我们如何运用精益创业的理论来实现我们的愿景？它的使用方法和应用边界是什么？
新创企业开发的产品是实验性的；这些实验的结果是学习如何创造一个可持续的商业模式。我们需要做的是集中精力，尽量减少反馈循环过程的总时间。发展
测量——识别这个周期的时间减少再减少。
精益创业的工作顺序是，首先确定你需要知道什么，然后用创新的会计方法确定你需要评价什么，你是否获得了已被证实的知识，后确定你需要开发什么产品进行实验，并获得那些评价。
第一步：要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。
重要的两个假说是“价值假说”和“增长假说”。我们需要依靠“信念飞跃”的大胆假设，这也是创业风险大的部分。我们可以用“类比”和“反证”的框架方法来制定策略。比如IPOD刚出现的时候，人们会在公共场合用耳机听音乐吗？后来，成年人愿意为音乐付费吗？
第二步：开发阶段：用小化的可行产品（minimumviable product, MVP）尽快进入“开发”阶段。
所谓MVP，就是用小的成本开发产品，看看用户是否真的有需求。
战略决策建立在对顾客第一手的理解上。,除非你亲自观察，否则你无法确定你是否真的了解任何商业问题的任何部分。当然，思考和依赖别人的报告是不能接受的。
无论在走出办公室。,的企业和顾客之间有多少中间人，终顾客都是能够呼吸、思考和做出购买决定的个人。他们的行为是可以衡量的，并且会改变。
设计顾客典型。
所谓客户模型，就是一个简洁的文档，旨在将目标客户具体化。该模型是产品开发的重要指南，它确保了每个产品开发团队的日常工作重点的决策与企业想要吸引的客户保持一致。
第三步：测量。产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。
它分为两个阶段：测试和测量。
小化可行产品的目的是以少精力完成“开发―测量―认知”的反馈循环。
与原型或概念测试不同，小化可行产品不是用来回答关于产品设计或技术的问题，而是用来验证基本的商业假设。
新产品在成功推向大众市场之前，会先销售给这些“早期使用者”。的这些人是一群特殊的顾客。他们接受——甚至更愿意接受一个只完成了80%的作品。
小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。
比如在“餐桌美食”APP中，他们使用VIP风格的小化产品。第一个客户，她没有通过冷软件处理“餐桌食品”的产品和服务，而是得到了公司CEO每周一次的拜访。虽然一开始效率很低，但是每周他们越来越清楚如何让产品成功。几周后，他们准备接待下一位顾客。每多赢得一个顾客，就更容易说服下一个顾客，因为“餐桌食品”可以专营同一家杂货店，了解它的产品和在那里购物的顾客。
在贵宾式小化可行产品的情形中，个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。
对新创企业而言，应信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
小化可行产品需要我们有勇气去检验自己的假设。如果客户的反应与我们的预期一致，就证实了我们的假设是正确的。如果我们发布了一个设计很差的产品，以至于客户甚至早期用户都弄不清楚如何使用它，这就意味着我们需要投资来获得优秀的设计。但我们必须不断反思自己：如果客户没有我们这么在乎设计怎么办？
在开发小化可行产品中的减速路障。，常见的减速路障是法律问题、对竞争对手的恐惧、品牌风险以及对士气的影响。
新企业应严格遵守两条铁律：
(1)严格衡量企业现状，正视评价揭示的现实。
(2)设计实验，了解如何让真实数据更接近商业计划书中的理想目标。
如何衡量？
会计的创新始于将信念跳跃假说转化为定量财务模型。也就是如果成功了，未来的商业会是什么样子？这就需要设计一系列正确的指标。
1.用小化的可行产品来确定企业现阶段的真实数据。
2.新创企业必须尝试将增长引擎从基线逐步调整到理想状态，这可能需要多次尝试。
如确定基准线，转化率、注册试用率、客户生命周期价值等。它提供基本信息，如客户信息和客户对产品的反应。
息，即使一开始都是坏消息，但却很有价值。调整引擎 ，每次产品调整、营销活动等都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。
3、转型还是坚持？当企业转型时，整个流程会重新开始，再次确定新的基准线，并从那一点上调整引擎。
同期群分析。
它是新创企业分析中重要的工具之一。这个分析还是基于一个简单的前提假设。它看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。顾客流向决定了顾客和企业产品的互动关系。它让我们可以量化地理解一项业务，而且比使用传统的总数衡量指标有更强的预测力。
小心虚荣指标。 增长引擎已经开动，但调整引擎的努力却不见实效。
可执行指标。
我们怎么知道优先排列哪种产品功能？如何让更多顾客注册和购买？怎么把产品宣传出去？一是公司从关注总数指标转向以同期群为基础的指标；二是从事后再找因果关系，改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试。
终可衡量的指标应该符合如下三个原则：
可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。
可使用：把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。
可审查：必须确保数据对所有员工来说都是可信的。
第四步：转型。是坚持原有的战略还是改变方向重新设置假设？
错的坚持决定是对潜在创新的大威胁。企业如果不能根据市场反馈转投新的方向，就会陷于进退两难的尴尬境地，既无法增长又不至于垮台，虚耗员工和其他利益相关群体的资源和支持信任，却只能原地踏步。
放大式转型 ：重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体。
缩小式转型 ：把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
客户细分市场转型 ：是保留产品功能但改变目标受众。
客户需求转型： 这种转型也是基于产品的前提假设得到部分证实的情况；目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的。
平台转型 ：从应用产品转为平台产品，或反方向的转化。
商业架构转型 ：高利润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式。
价值获取转型： 有很多方法来获取公司创造的价值。这些方法通常被称为货币化模式或收入模式。
增长引擎转型： 带动新创企业成长的增长引擎主要有三种：病毒式、黏着式和付费式。
渠道转型： 可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。
技术转型： 它是一种用来吸引并保留现有顾客群的可持续创新，一种递增式的改进。
能实现的转型数量决定新创公司的跑道。
而转型大的困难在于是否有足够的勇气。
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