字面上，我们很容易从「管」字入手，认为管理的主要任务是「管人」和「管事」。但管理的首要任务并非「管事」，而是「理事」。
如果我们没有着眼于企业目标和切实可行的任务内容，仅仅盯牢员工和日常事务，管理很快会滑落到无目标和低成效的境地，消极态度和人浮于事正是滋生于此。
管理的任务首先是找到有价值的企业任务。德鲁克在《管理的实践》中写得更加明确：「管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作。」
企业任务大体有两种性质：常规和关键。
就像个人一样，每天吃饭、读书、睡觉都算是常规的任务。但另外一种关键任务会大大影响我们的人生，比如参加高考、寻觅伴侣、子女出生。无论是常规任务还是关键任务都是不可或缺的，甚至很难说哪种更重要。
对于企业来说，也有类似的区分。如果我们理解了企业的常规任务和关键任务，有助于厘清管理工作的核心内容。
我们设想两个极端的企业。第一是大家熟悉的滴滴出行。这家企业在过去的几年内几乎持续面临着关键任务。
我们从外部观察者的角度复盘也知道，他们至少面临过：早年的基本产品定义，新用户快速获得，激烈的竞争对抗，和快的的整合，多元业务的拓展，同政府的沟通，和Uber的竞争，和Uber中国的整合，海外市场的拓展。
即使这么粗略的复盘，我们也知道滴滴每个季度几乎都面临一项或者多项的关键任务，而且每项任务都面临明确的目标，但同样伴随着巨大的不确定性。
再看一个虚构企业的例子。比如你老家的自来水厂，可以肯定的是它一定是家国有企业。你能够知道这家企业有什么任务吗？
我觉得你瞎猜也不会错到哪里去，也许过去20年都没有变过，就是保证安全可靠地向本地居民供水，并且通过公共财政和居民缴纳水费获得收益补偿。所以，自来水公司有哪些部门，每个部门的人每天需要完成什么样的任务你大概也能够猜得到。当然你要知道，在自由竞争领域，像这么稳定的企业目标和任务是极其罕见的。
我们从这两个极端的例子中看到了企业任务的规律吗？
是的，它和战略与竞争环境有关。换句话说，企业的战略决定了企业的任务来源，而竞争环境则决定了关键任务的多寡。
从战略到目标
在确定任务之前，我们先回到本源：怎样确定企业的战略和目标？
如果你是一位中层管理者，千万不要因为觉得和自己关系不大而跳开此节。企业战略不仅会关系到每一位成员的任务，也是初级管理者的必修课。
我们日常的所有沟通都可能随时需要来和战略比对，所以，如果我们只谈工作目标、不谈战略反倒是不可能完成的任务。
在这里我不会具体展开企业战略话题，所以我们先假设这个创业团队已经设定了基本明确的战略方向。
任何企业都会从某种模糊的战略愿景出发，不管你是不是用「愿景」来称谓它。
马云在创建阿里巴巴的时候模糊地看到互联网对商业变革带来的巨大机会，而你舅舅在老家开个餐馆是着眼于街坊总是需要经常下个馆子；雷军在创办小米的时候看到智能手机、开放的安卓系统和移动互联网交织在一起的机会，而你二哥去年在老家商场包了一个柜台修手机，是因为看到每天都有人摔坏了自己的小米手机。
这些愿景且不用说清晰了，有时候连正确都谈不上。因为同一时间，也必定有同类企业看到不同的愿景，有时候甚至截然相反。我就经常听到有人说由于外卖越来越方便，以后小饭馆会消亡之类的话。
没有战略愿景是足够清晰的，至于正确还是错误则是未来才能验证的事情。所以，更重要的是要有这么一个愿景存在。
至于对未来愿景判断的时间周期，大体取决于行业的竞争变化的速度。虽然有时候也有意外，但不同行业用来勾勒战略愿景的时间尺度大体上有章可循。
比如农业、医疗、 *** 、汽车行业通常需要展开五到十年的周期；而互联网、金融、媒体这些行业则要短得多，在极端的情况下，两到三年的周期有时候都会显得过于遥远，例如滴滴所在的市场。在确定企业任务的过程中，谈百年后世是没有任何现实意义的，它甚至对成员激励也没有用。
按照你所在行业所对应的合理周期，比如三年以后，企业需要能够看到和预测这个周期结束的时候行业的图景，对战略终局有所判断，在这个判断基础上决定自己企业的目标。
比如对于2011年的小米来说，它看到的是两到三年内，基于开放安卓系统的手机将会大行其道，拥有市场占有率对于建立成本优势和拓展商业模式极其重要，所以它制定的企业目标是在短时间之内大量出售物美价廉的安卓手机，直至占有市场的大份额。
你那位开手机维修店的二哥，在老家看到，三年以后手机一样会摔坏，东城和南城分别会开出两家购物中心，本地开出的电子产品销售店铺越来越多。于是他想：「如果三年后我能够拥有10家店铺就能够基本覆盖全城，而如果要覆盖，我必须占据每个商场好位置的柜台。天呐，现在只有我一个人会修手机，10个店铺至少需要10个人啊。」
所以，你看到一个企业可以自主制定自己的长期战略，但是永远需要根据市场环境和竞争来建立中短期的战略目标。而这个目标将用来帮助企业团队确定这段周期的关键任务。
反过来说，如果这些关键任务不能被有效识别和完成，中短期战略目标就难以实现；这个目标如果不能实现，长期战略愿景就流于空想。
在我们进入下一环节之前，还需要多花一点时间来审视目标。
企业目标在三到五年的尺度内通常都显得遥不可及。例如，小米在手机业务起步的时候曾经制定过第一年仅销售30万台的目标，即使在三年内达到百万销量也是完全合理的目标设定；对于一个手机维修柜台的年轻人来说，垄断全城的手机维修业显得如此的不切实际。
但这就是企业的魅力所在，总是有一些企业在迈出第一步以后逐步看清楚了脚下的路，远处的目标也逐步清晰起来，设定目标的科学性越来越强。
所以，企业不妨先确定一个方向正确的目标，虽然依然要确定一个量化的指标，但是它是否能够准确预测实际的结果并不重要。在成功企业案例中，开始的年份里，实际绩效远远高于目标，或者远远低于目标都是可能的。
如果你定了一个比较长远的发展目标，那么你有几年时间来从时间维度上进行拆分。
比如，三年后你希望拥有10家手机维修连锁店，那么第一年拥有三家听起来更加容易实施；如果你要在半年内写一本十万字的书，第一个月定框架，第二个月写两万字，每个礼拜写五千字，每个工作日写一千字，听起来就非常靠谱。
每个团队都面临过目标分解的时刻，要记住，在时间维度上进行目标的切分永远是一件好事。但我们实际的管理行为往往着眼于从另外一个维度进行目标分解。我们在下文中会提到它的坏处。
从目标到关键任务
假如我们现在有一个目标，是写一本十万字的书，那么通过时间维度的分解，我们第一个月只要构筑写作框架就可以了。你有没有觉得这个例子并不切合企业任务的实际情况？
是的，任何一个企业的目标和任务都不可能这么简单。实际上，写一本书也没有这么简单。我们不仅需要决定框架、写作文字，还有很多事情要做。
在写作前，你就要落实出版通路，决定体裁，你可能需要先写作试读章节，从而能够更好地和编辑、出版、营销伙伴沟通。即使写作完毕后，你还需要找人写推荐序、推荐语，寻求推广渠道；你需要安排读书会来获得第一批读者。
除此之外，我还没有提及创作插图、装帧设计、开设公众号、建立网站等扩展你的书籍价值的大量工作。因此，如果写作并出版一本书就有这么多繁复的任务，那么一家持续运营的企业面临的任务将是海量的。
这就是为什么我们一定要识别出哪些是决定企业兴衰的关键任务。通过聚焦关键任务，集中能量，才可以让我们搬走阻挡企业达成目标的大石头。
那么，企业的关键任务是如何从目标中分解出来的呢？
我们先举一个反例。
比如，你二哥想今年开三家新的手机维修店，但他觉得一个人力不从心，于是找了两个老同学小王和小张来作帮手：小王帮他一起修手机，小张负责开新店。第二天他突然觉得不太对劲，因为如果这么分工，店面没有稳定的负责人，容易失控。
于是他又想换一个办法，让小王负责现有店面，他和小张一人负责一家新店。到了第三天，他觉得更不对劲了，如果三个人分别负责一家店，万一有一家店出了问题，钱可能就要赔光了，毕竟现在的购物中心柜台租金可不低。
各位看出问题所在了吗？
我们前面说过，对于艰巨的目标，在时间尺度上的纵向切分总是好事（二哥今年只需要搞定三家店，而不需要空想垄断全城），但按照时间分解后的目标再次分解的时候，我们容易犯一些来自直觉的错误，习惯直接按人头切分，或者按照部门、小组分工。
这是导致管理失败的一个常见原因。
当你成为一名管理者，每天都将面临目标和任务，即使你情商很高、通达人性、受到下属尊重，但在任务分解的过程中没有建立正确的认知，一样会遭受挫败。
企业的短期目标由某一个关键因素驱动
在理解关键任务的过程中，我们先要看到一个事实：企业长期目标的达成取决于竞争优势和整体能力的完备，两者缺一不可，但中短期目标达成的驱动因素会比较单一。在更短的周期内，例如一个季度的目标，则基本取决于一两项关键事务的完成。
早期第一批客户的获得可能依靠一个有效的社交营销项目；
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